PROCTER & GAMBLE: ПОВЫШЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССА
Procter & Gamble Worldwide (P&G) - один из крупнейших производителей, поставляющий бакалейные товары розничным магазинам и оптовикам, и лидер разработок приемов доставки новых фирменных потребительских товаров на рынок. Инновационные процессы в P&G во многом обусловлены ориентацией на повышение потребительской ценности за счет устранения процессов в логистических каналах, не добавляющих ценностей этой продукции. Преобразования в P&G в организации, системах, процедурах и приемах повлияли как на компанию, так и на всю целевую структуру. В основе этих перемен лежало признание того факта, что производители, дистрибьюторы и ритейлеры должны сотрудничать в создании максимально широких, в пределах всей отрасли, подходов, стремясь устранить из системы дистрибьюции бакалейных товаров неэффективные участки. Многие преобразования, приводящие к транс-формациям в организационной структуре и каналах распределения, первоначально рассматривались как инновации в информационных системах (например, разработка систем для автоматизации существующих приемов). Революционные изменения произошли в результате понимания того, что успех брэндов P&G зависит от устранения всех процессов, не добавляющих ценности потребителям, лояльным этим брэндам. Ажиотаж, возникший в розничной торговле в конце 1970-х и 1980-х гг., ставший особенностью тех лет, вызвал негативную реакцию среди лояльных брэндам потребителей, у которых возникло ощущение, что они периодически недополучают причитающиеся им ценности. Исследования P&G показали, что до потребителя доходит менее половины денежных средств компании, выделенных на продвижение, и вызванные этим колебания цены продукции создают нестабильность и масштабную неэффективность, причем не только в производственных и распределительных системах P&G, но и в масштабах всех цепей поставок бакалейных товаров.
На основе полученных выводов P&G - производитель фирменных потребительских товаров — изменила свои методы выхода на рынок. Предпринятые с ее стороны для этого действия можно разделить на две большие категории: участие в повышении эффективности в масштабах всей отрасли и преобразование политики ценообразования - оба направления были необходимы для повышения ценности ее брэндов. После того как была внедрена новая стратегия ценообразования. P&G стала играть ведущую роль во взаимоотношениях участников отрасли бакалейных товаров, в том числе и других производителей, так как эти действия существенно ускорили адаптацию системы более эффективных приемов в дистрибутивной сети бакалейных товаров (рис. 1). Эти изменения в масштабах всей отрасли привели к резкому повышению эффективности P&G и ритейлеров.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ И ОТРАСЛИ
Выручка от продаж в 30 млрд долл. в 1993 г. была примерно в равных долях получена P&G в США и в остальной части мира. Благодаря агрессивной и успешной разработке и маркетингу «мирового класса» высококачественных потребительских товаров в течение более 150 лет P&G пользуется хорошей репутацией. Компания постоянно предоставляла потребителям брэнды с самыми лучшими показателями, обеспечивающими для них высокую ценность.
Динамичный рост бизнеса P&G после Второй мировой войны был обеспечен тремя источниками: поглощениями других структур, разработками и мар-кетингом новых брэндов и расширением бизнеса в международном масштабе. В числе поглощенных структур были Duncan Hines и Hines-PorK Foodt (продовольственные товары), W. Т. Young Foods ара-хисовое масло и орехи), J.A. Folger (кофе) и Clorox Chemical Со. (отбеливающие вещества). В 1957 г. Федеральная комиссия по торговле США обязала P&G вывести из своего состава дочернюю компанию Clorox. Фактически эта мера остановила рост компании за счет стратегии поглощений на 20 лет, заставив руководство Р&G расширять бизнес другими путями: разработкой новых видов продукции и международным расширением бизнеса.
Ценообразование и продвижение
Различные приемы продвижения продукции в ограниченных масштабах применялись уже в течение многих десятилетий, но это направление бизнеса особенно активизировалось в 1970-х гг., что частично объясняется введением президентом Никсоном в 1975 г. контроля над ценами. Эта мера стала одним из его шагов, предпринятых в попытке сократить темпы инфляции. Сочетание высоких темпов инфляции, относительно низких затрат на выплату процентов по займам и большие стимулирующие скидки сделали экономию, получаемую при форвардных закупках, очень привлекательной для сетевых структур. Затраты на снабжение продукцией зависели от множества различных скидок и других стимулов, предлагаемых производителями и поэтому определить фактические расходы на какой-то продукт в любое время его пребывания на полке магазина было невозможно. Неспособность разобраться в расходах, скидках и стимулах, предлагаемых при агрессивных закупках, привела к тому, что каналы стали ориентироваться не столько на «продажи с прибылью», сколько на «покупки с прибылью».
Результатом такой зависимости от множества стимулирующих программ в сочетании с форвардными закупками стал рост запасов у ритейлеров, что требовало oт производителей также наличия крупных запасов, чтобы они могли удовлетворить высокий спрос, искусственно порожденный форвардными закупками во время проведения стимулирующих рекламных мероприятий. Нестабильность потребительского спроса росла в результате кампаний продвижения, осуществляемых магазинами, а нестабильность спроса производителей в еще большей степени возрастала из-за форвардных закупок ритейлерами, из-за чего производителям становилось сложно точно прогнозировать изменения спроса. Такая неопределенность в отношении общего спроса и крупные колебания периодического спроса приводили не только к росту запасов у производителей, но и к увеличению производственных затрат, которые были бы меньше, если бы спрос формировался в режиме «тяни».
Каналы дистрибьюции для розничной торговли
Розничная торговля бакалейными товарами была самым важным каналом продажи продукции P&G и включала производителей, дистрибьюторов и магазины розничной торговли (рис. 2). Приблизительно половина розничных продаж бакалейных товаров проходила через сети магазинов, самостоятельно занимавшиеся дистрибьюцией и складированием продукции, а половина - через оптовиков, в первую очередь обслуживающих небольшие сети и независимые розничные магазины.
Маржа прибыли для ритейлеров бакалейных товаров была низкой — обычно 1-3% валовых продаж до выплаты налога. При низких ценах на единицу продукции и высоких объемах продаж операционная прибыль магазина в значительной степени зависела от его способности эффективно выполнять операции. Критическими факторами, влияющими на рентабельность ритейлера, были общий объем продаж в расчете на магазин и на квадратный фут площади магазина. Поскольку у большинства ритейлеров большие затраты приходились на рекламу, региональная доля рынка также становилась критическим фактором, влияющим на рентабельность ритейлера - за счет использования постоянных затрат на региональную рекламу (например, в газетах).
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И УЛУЧШЕНИЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ В КАНАЛАХ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
В середине 1980 х гг. руководство P&G начало реализацию нескольких проектов, направленных на улучшение обслуживания и сокращение затрат в масштабах всей системы дистрибьюции. Усилия были направлены на улучшение логистики поставок и сокращение запасов в дистрибутивных каналах путем реализации программы непрерывного пополнения запасов (CRP, continuous replenishment program).
Результаты первичного тестирования по показателям сокращения запасов, повышения качества обслуживания (например, сокращения случаев возникновения дефицита) и экономии труда персонала у ритейлера сказались впечатляющими. Помимо других видов экономии ритейлер в ходе реструктуризации процессов также смог устранить некоторые другие узкие места. Однако выгоды для P&G оказались неубедительными; новый процесс управления заказами оказался для компании более дорогостоящим, чем прежний, когда ритейлер заказывал продукцию в заранее установленных количествах.
Bтopoe тестирование нового процесса упрввления заказами было проведено совместно с крупной розничной сетью. В 1956 г. P&G обратилась к руководству этой сети с предложением провести существенные изменения порядка заказа на пеленки и их дистрибьюции с целью сократить число случаев дефицита на этот вид продукции и магазинах, снизить затраты на приобретение этого товара и минимизировать его общие запасы. Ограниченная склад-ская мощность заставляла розничную сеть закупать пеленки P&G в небольших количествах, их доставка осуществлялась непосредственно в каждый розничный магазин. Эти магазины часто сталкивались с дефицитом, а затраты на небольшие заказы, непосредственно доставляемые в магазины, были высокими как для P&G, так и для сети розничных магазинов. Пеленки для этой розничной сети были важной продуктовой категорией, поэтому она хотела устанавливать на них цену ниже, чем другие ритейлеры на рынке. К сожалению, распределительная система для снабжения сети требовала больших затрат на приобретение этой категории продукции, более высоких, чем у конкурентов (например, супермаркетов), которые могли заказывать их в количествах, позволявших осуществлять доставку в режиме полной загрузки автомобиля, как например, в компании АТН-ТРАНС, специализацией которой являются грузоперевозки из Балканского региона.
P&G предложила, чтобы запасы этой категории продукции хранились на распределительном складе розничной сети, но для этого P&G должна была ежедневно получать из магазинов данные о запасах и продажах, что позволит P&G использовать их для определения объемов, требуемых для пополнения запасов этих складов. Новый процесс пополнения запасов позволит снизить складские запасы розничной сети до приемлемого уровня, устранить дорогостоящие поставки категории LTL и сократит число случаев дефицита в розничных магазинах сети. За счет снижения затрат и увеличения объема продаж выиграют и P&G, и розничная сеть. Увеличение объема продаж будет достигнуто благодаря снижению цены, что станет возможным благодаря более низким расходам, а также за счет улучшения обслуживания потребителей в результате сокращения случаев возникновения дефицита.
Новый процесс пополнения запасов привел к существенному сокращению затрат на приобретение продукции, так как теперь закупки осуществлялись в количестве, кратном полной загрузке автомобили, а это, в свою очередь, позволило розничной сети снизить продажную цену. Не повышая запасов и не увеличивая случаев возникновения дефицита, сеть розничных магазинов смогла расширить объем продаж товарной группы пеленок P&G. Другими словами, комбинация более низких цен, сокращение дефицита и увеличение числа единиц хранения (SKU) в магазинах позволило резко увеличить объем продаж пеленок P&G через магазины сети. Новый процесс привел к крупным изменениям в управлении заказами в дистрибьюции и в организации логистики и заложил базовые принципы подхода, в конечном счете ставшего известным как программа восполнения запасов, о которой упоминалось выше. Второе тестирование продемонстрировало высокий потенциал логистических инноваций, обеспечивающих взаимные выгоды за счет сокращения затрат в дистрибутивной сети и увеличения продаж продукции потребителям и ритейлерам, и производителям.
В начале 1988 г. встретились руководители ис-полнительного уровня P&G и одной из розничных сетей, чтобы обсудить способы улучшения логистики в дистрибьюции. Розничная сеть испытывала трудности из-за ограниченной мощности распределительного центра, и поэтому, чтобы удовлетворить спрос покупателей, активно пользовалась доставками товаров в режиме LTL (Less Than Truckload — менее полной вместимости грузовика. Источник - международная транспортная компания АТН-ТРАНС). Поставки категории LTL были дорогостоящими для обоих партнеров и не позволяли розничной сети увеличить объем продаж пеленок. Во время встречи исполнительный директор розничной сети предложил, чтобы P&G поставляла продукцию в режиме «точно в срок», используя фактически данные розничной сети о продажах. Благодаря этому отдельные сделки и кампании продвижения будут заменены постоянно действующими скидками, что позволит отказаться от стимулов, стоящих за форвардными закупками.
Многофункциональная команда работала совместно с целью уточнить детали, связанные с новым процессом. К быстрой адаптации проекта стремились руководители высшего уровня обеих компаний, и, учитывая накопленный опыт предыдущего взаимодействия с двумя другими розничными сетями, реализация программы заняла менее двух месяцев. В апреле 1988 г. P&G начала отгрузку продукции, основываясь на данных спроса в розничной сети, размещая заказы на нее в автоматическом режиме. Информация о спросе передавалась по факсу и телефону; а затем для этих целей были установлены EDI-системы коммуникаций.
Расширение масштабов применения CRP
Успех CRP в ведущих розничных сетях вызвал повышенный интерес к новому процессу у других ритейлеров. К. 1990 г. большинство розничных сетей полностью перешли на такие программы. В 1990 и 1991 гг. три сети розничной торговли бакалейными товарами, взаимодействующие с P&G, приняли на вооружение программу CRP. Для пионеров нового подхода в отрасли бакалейных товаров эта инновация представлялась многообещающей: они смогли сократить объемы запасов и случаи возникновения дефицита. Адаптация CRP началась с товарной группы пеленок, а затем быстро распространилась на другие продукты, так как потенциал взаимного сокращения затрат был продемонстрирован в масштабах всей дистрибутивной сети. Успех CRP уже на первых этапах побудил руководителя, отвечающего за товарную группу пеленок, в течение 1991 г. выделить 1,5 млн долл. на финансирование разработок, направленных на распространение подобных программ на сферу производства, и предложить их всем партнерам, которым они могут потребоваться. Возросший объем продаж и увеличение прибыли, полученной благодаря CRP, позволили в полной мере оправдать затраты на разработку, выделенные всего только по одной-единственной продуктовой категории.
После этого группа, занимающаяся пеленками, воспользовалась CRP как инструментом продаж для расширения продуктовой линии пеленок (подгузники для мальчиков и девочек) и сети магазинов розничной торговли. Новая продуктовая линия удвоила общее число единиц хранения в этой уже насыщенной продуктовой категории, но была необходима для более качественной реакции на запросы потребителей, особенно учитывая давление со стороны соперников. CRP позволила продавцам, торгующим продуктовой линией пеленок, предлагать своим потребителям решение, при котором те могли увеличить число SKU, одновременно снижая объем запасов у ритейлеров и реже сталкиваясь со случаями дефицита. Поскольку рост запасов, который, как считалось, требовался для увеличения числа SKU и поэтому выступал барьером, отменялся, при выводе на рынок новых продуктовых линий пеленок программы CRP сыграли свою роль.
За 1992 г. еще 14 сетей бакалейных товаров реализовали программы CRP, взаимодействуя с P&G, а потребители, уже внедрившие CRP, продолжали наращивать масштабы этих программ, охватывая ими новые продуктовые линии. В 1993 г. дополнительно 15 новых сетей бакалейных товаров или подразделений уже существующих сетей бакалейных товаров адаптировали у себя CRP. К июлю 1994 г. уже 47 участников каналов распределения внедрили CRP, взаимодействуя с P&G, при этом более 26% продаж (при исчислении в объемах) Р&G осуществлялись по программе CRP. По мере расширения применения программ CRP для организации продаж новых продуктовых линий и через многочисленные дистрибутивные центры общий прирост ожидаемых продаж по этой программе к концу 1994 г. составил 35%. Ральф Драйер, вице-президент по обслуживанию, считал, что программы типа CRP охватят более 50% продаж всех видов продукции в США.
Рост объема продаж в розничной торговле стал наглядным доказательством потенциала программ CRP и для P&G, и для ее дистрибьюторов. Объем продаж продукции P&G, проходящий через ритейлеров, пользующихся CRP, за 1993 г. вырос в среднем на 4% больше, чем объем продаж у ритейлеров, не пользующихся подобными программами. Хотя в какой-то степени эту разницу можно приписать более быстрому росту числа ритейлеров первой группы, Драйер полагал, что частично указанное преимущество было достигнуто за счет сокращения случаев дефицита, снижения цен в розничной торговле и расширения ассортимента продукции в магазинах. Однако даже если всего один из четырех процентов роста продаж объяснялся увеличением рыночной доли, полученным благодаря этой программе, то и это было очень выгодно для P&G, причем не только в плане конкуренции, но и экономики. Один из дивизиональных менеджеров, занимающийся продовольственными товарами, сказал, что мог бы «получить большую долю рынка скорее при помощи CRP, чем расширяя товарные линии».
Когда для повышения эффективности управления заказами Р&G начала активно пользоваться EDI во взаимоотношениях с ритейлерами, возникли серьезные проблемы, связанные с качеством выполнения заказов. Торговые представители или представители службы работы с потребителями при ручном варианте работы могли выявлять некоторые нестыковки в заказах ритейлеров и вручную вносить корректировки, чтобы эти заказы могли включаться в системы P&G. И хотя некоторые из таких корректировок приводили к ошибкам на этапе получения денег, заказ поступал и отправлялся по назначению. В начале устранение «человеческого буфера» порождало проблемы, так как большинство EDI-заказов невозможно было обрабатывать без «ручного» вмешательства. Из-за этого вместо обеспечения экономии первые тестирования EDI только повышали затраты P&G, поскольку большинство заказов приходилось дополнительно обрабатывать вручную и вводить в систему обработки заказов, отгрузки и выписывания счетов (ordering, shipping, and billing. OSB). Без внесения изменений в систему использование EDI для размещения заказов не предоставляло заметных выгод ни для P&G, ни для ее потребителей, хотя это позволило выявить узкие места и расхождения в понимании применяемых процессов.
EDI составлял важную часть стратегии P&G, на-правленной на повышение эффективности процесса обработки заказов, и был важен для реализации программ CRP. Но как отдельная составляющая EDI не рассматривался в качестве важного звена, позволяющего существенно повысить эффективность и качество выполнения заказов. Один из менеджеров P&G назвал EDI «обеспечивающей технологией», т.е. считалось, что если он будет использоваться в межорганизационных процессах без преобразований, т.е. в прежнем виде, то окажет незначительное влияние на результаты и будет чем-то вроде «навороченного электронного факса». Другой менеджер так объясняет ситуацию: EDI - это просто электронный конверт, а не система. Он ничего сам по себе не устраняет и поэтому, по сути, не является серьезным решением. Вместе с тем если EDI реализовать параллельно с реинжинирингом процессов и систем, то он становится мощным инструментом».
В P&G EDI отводилась важная роль - создать надежную платформу для операций категории CRP. Один из менеджеров описывает CRP «как двухсто-роннюю EDI с надежными звеньями связи между компаниями». Разумеется, CRP требует не только простых изменений систем, к тому же степень согласования систем каждой организации при CRP становится гораздо более высокой, чем это требуется при EDI, когда потребители не пользуются CRP.
Хорошее согласование систем в масштабах обеих компаний, обеспечиваемое коммуникациями, привело к обмену большими объемами данных, автоматически передаваемых компаниями друг другу. Другими словами, CRP значительно увеличила объем данных, которыми обе компании начали обмениваться друг с другом через эти системы коммуникаций, благодаря чему EDI стал более важной составляющей, более заметно влияющей теперь на эффективность операций. Хотя в ходе отработки первых вариантов применения CRP для передачи данных использовались факс и теле-фон, несколько менеджеров Р&G считали, что CRP без EDI работает недостаточно эффективно.
«Проблема ручного ввода данных заключается в том, что любая ошибка, скорее всего, приведет к последующему дефициту. Риск возникновений серьезных ошибок, появляющийся при вводе данных без использования EDI, очень велик. Кроме того, в этом случае сам объем данных, которые требуется ввести в систему очень большой, что требует больших вспомогательных работ, выполняемых вручную. Таким образом, следует признать, что CRP без EDI работает недостаточно эффективно».
Системы обработки заказов, отгрузки и выписывания счет
В 1987 г. руководство P&G одобрило крупное изменение всей системы обработки заказов, отгрузки и выписывании счетов (OSB), для осуществления которого потребовалось несколько лет работы и расходы в десятки миллионов долларов. Прежние системы были разработаны и 1960-х гг. и неоднократно модернизировались. Системы обработки партий товаров были неэффективными и непроизводительными. Их модернизация рассматривалась P&G как требование обеспечения ее конкурентоспособности, чтобы компания могла выйти на уровень обслуживания, необходимый для потребителей. Система OSВ обеспечивала поддержку всем видам деятельности P&G, включая ценообразование, обработку заказов, отгрузку заказов, работу со счетами (инвойсами), и отдельным системам кредитования. Проект OSB объединил много отдельных систем, которые до этого не работали друг с другом согласованно, особенно на стыках функ-циональных направлений и продуктовых секторов. Кроме того, такое объединение позволило P&G повысить степень взаимодействия и общий уровень обслуживания потребителей.
Команде разработчиков OSВ необходимо было понять, как работают конкретные виды бизнеса, а затем автоматизировать существующие процессы, а также добиться их достаточной гибкости, чтобы эти процессы могли удовлетворять различные запросы различных секторов и функций. В некоторых случаях для упрощения решения, улучшения приемов работы и обеспечения выхода всей организации на единый уровень применялась стандартизация. Система охватила многие сложные участки действующих процессов, что во многом определило затраты на разработку. Она была сконструирована таким образом, чтобы устранить ручные этапы во всех процессах, но не перепроектировать действующие процессы. Потребовалась повторная формулировка сути системы и одновременная модернизация сетевой компьютерной инфраструктуры «железа», однако из-за сложного ценообразования и приемов продвижения продукции серьезные возможности повышения показателей функционирования были использованы не в полной мере.
ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОБЩЕГО ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ЗАКАЗАМИ
Менеджеры Р&G понимали, что им необходимо улучшить процесс обработки заказа в целом, начиная с политики и приемов ценообразования. Скажем, улучшение качества обработки заказов требовало более простой структуры ценообразования, более удобной для понимания потребителями и ее отслеживания при помощи своих информационных систем. Новая структура ценообразования, предложенная Дирком Джагером, вице-президентом, отвечающим за все операции Р&G в США, резко упростила процесс расширения зоны применения новой системы OSВ и позволила добиться существенных преобразований корпоративных стратегий и используемых приемов. Изменения политики ценообразования были критичны для повышения потребительской ценности и формирования и упрочения лояльности к брэнду и сделали более легким процесс расширения зоны применения новой системы OSB, что в конечном счете привело к более высокой точности выписываемых счетов и сокращению объема списаний из-за неоплаченных ин-войсов. Комбинация изменений в политике цено-образования и совершенствования систем оказалась выгодной и для Р&G, и для ее потребителей, получающих продукцию через эти каналы распределения.
Стандартизация и упрощение процессов и приемов в масштабах всей организации осуществлялись динамично, чему способствовало активное участие в этом руководителей: Артса и Джагера. Они по-ложительно относились к критическому анализу традиционных приемов и политики, если предлагаемые изменения способствовали повышению потребительской ценности за счет устранения процессов или затрат, не добавляющих ценности ни каналу, ни продукции. Один из менеджеров так прокомментировал эту ситуацию: «Джагер положительно относился к тому, чтобы изменение происходило быстрее. Организация была переполнена идеями, и темпы преобразований были очень высокими».
Перепроектирование процесса управления заказами включало и изменение комбинации систем и процессов бизнеса, которые требовалось тщательно интегрировать друг с другом. Ключевым элементом нового процесса управления заказами стала разработка общей базы данных, используемой для ценообразования и разработки спецификаций продукции. Этот общий подход к упрощению бизнеса и единая база данных во многом соответствовали принятию философии «упрощать, стандартизировать, затем механизировать». Была создана общая база данных, разработанная для оказания поддержки упрощенному ценообразованию, чтобы предоставлять данные в электронном виде непосредственно в собственную систему потребителя. Это привело к существенному сокращению списаний из-за неоплаченных инвойсов по ритейлерам, пользующимся новой базой данных по ценообразованию для проверки или подтверждения информации, связанной с размещением заказа на закупку.
Общие преобразования в стратегии, организации и политике привели к резкому улучшению общего качества управления заказами в P&G. За период с 1992 по 1994 г. число ошибок в счетах снизилось более чем на 50%, а процент споров по счетам, разрешившихся в пользу P&G, за тот же период увеличился более чем на 300%. Экономия всего за первый год за счет возросших оплат только по инвойсам оказалась достаточной, чтобы покрыть все расходы на разработку новой системы ценообразования. Команды P&G смогли сосредоточить свои усилия на предоставлении более полных услуг и маркетинге новых продуктов, вместо того чтобы тратить время, участвуя в спорах по точности счетов. Все это потребовало фундаментальных изменений в структуре, политике и системах P&G, но позволило ей получить большие преимущества за счет сокращения затрат и повышения качества. Помимо сокращения списаний из-за неоплаченных инвойсов, эти преобразования позволили P&G сократить затраты, которые она несла в ходе всего процесса управления заказами.
Радикальная реструктуризация ценообразования
Долгосрочная стратегическая цель - повышение ценности потребителей и лояльности к брэнду при применении программы CRP требует более простого и стабильного ценообразования, т.е. упрощения сложного ценообразования (использования ценовых структур с более простыми программами типа «ценность — ценообразование»). Новая программа ценообразования первоначально была применена для жидкостей для чистки посуды, где новый подход к ценообразованию был принят практически без сопротивления. Со временем изменения в ценообразовании распространялись, хотя и не универсально, на все большее число продуктов. К концу 1993 г. почти все виды продукции P&G в том или ином виде вошли в план ценообразования и ценности.
Переход к ценообразованию на основе ценности стал радикальным изменением политики и в основном был обусловлен озабоченностью, что частые и сложные кампании продвижения негативно сказывались на ценности брэндов Р&G. За период с 1970 по 1980 г. лояльность брэндов в США сократилась - во многом из-за резких ценовых колебаний и постоянной стимулирующей деятельности. Частые кампании стимулирования оправдывались только в том случае, если потребители были чувствительны к цене, но выступали в качестве демотивирующих факторов потребителям, лояльным к брендам. Ценообразование на основе ценности устранило стимулы ДЛЯ форвардных закупок ритейлерами и делало затраты на снабжение постоянными, что к тому же дополнялось гибкими скидками или финансированием, предназначавшимся для кампании продвижения и магазинах розничной торговли.
Ценообразование на основе ценности предлагало важные выгоды потребителям, действовавшим по программе CRP, поощряя остальных на нее переходить. Реализация CRP с первыми несколькими потребителями потребовала формирования прототипов условий ценообразования на основе ценности, отменявших различные скидки и стимулы, для того чтобы устранить стимулирование форвардных закупок. Мало пользы пытаться повысить эффективность логистики в дистрибьюции, пользуясь при этом структурой ценообразования, которая поощряет неэффективные приемы закупок (например, форвардные закупки). До изменения ценообразования в P&G попытки расширить масштабы CRP часто оканчивались неудачами из-за отсутствия стандартной структуры ценообразования, способной отказаться от стимулирования форвардных закупок.
Ценообразование на основе ценности позволило сократить частоту изменений цен на продукцию P&G с 55 раз в день в 1992 г. до менее 1 в день в начале 1994 г. В июле 1994 г. были устранены все оставшиеся скидки переменного характера, предоставляемые для стимулировании продвижения продукции, в последних категориях продукции, где такие стимулы еще применялись. В компании также отказались от различия в ценообразовании по географическому принципу. Временные ценовые скидки или специальные стимулы были разрешены только при возникновении существенных конкурентных угроз для брэндов PAG, но и в этом случае одобрение на их использование должен был дать сам Джагер.
Некоторые старшие менеджеры Р&G оказывали сопротивление изменениям, вносимым в философию ценообразования, и это несмотря на очевидные преимущества. Они мотивировали это тем, что пре-образования противоречили стратегиям ценообра-зования на основе ценовой вилки - максимальной и минимальной цены, которой многие руководители пользовались для создания новых брэндов и упрочения позиции на Р&G продуктовых рынков на протяжении всей своей карьеры. Джагер отмстил, что за новое ценообразование Р&G, придется в течение определенного периода хорошо заплатить, так как оказывается, что реальные дополнительные поступления при таком варианте стоят дороже, чем доход, получаемый от продвижения. Поэтому, хотя объем продаж стал ниже возможного при применении стимулирующего ценообразовании, прибыль в итоге оказалась выше и компания заняла более выгодную позицию, чтобы строить свое будущее, основываясь на видах продукции, чьи цены для лояльных брэнду потребителей устанавливались на основе ценности.
ПРОКЛАДЫВАНИЕ НОВЫХ ПУТЕЙ: ТРАНСФОРМАЦИЯ КАНАЛОВ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ БАКАЛЕЙНЫХ ТОВАРОВ
Взаимодействуя с ритейлерами, оптовиками, другими производителями, профессиональными отраслевыми ассоциациями и консалтинговыми фирмами, Р&G участвовала в разработке системы эффективного реагирования на запросы потребителей (ECR) и внедряла инновации в систему дистрибьюции, позволившие каналам распределения бакалейных товаров эффективно конкурировать с альтернативными вариантами розничной торговли, имеющими низкие издержки. Фактически ECR стала знаменем различных инноваций в дистрибьюции бакалейных товаров и помогла повысить ее эффективность. Для координации усилий по изучению возможностей дальнейшего улучшения процессов в канале были созданы различные совместные отраслевые комитеты ECR.
Важным элементом подхода ECR стала программа CRP. В отчете, подготовленном агентством Kurt Salmon Associates и опубликованном в январе 1993 г., было высказано предположение, что 38% из 30 млрд долл. экономии, планируемой за счет реализации ECR в отрасли бакалейных товаров, могут быть получены через более эффективные заказы, связанные с пополнением запасов. Многие участники каналов распределения бакалейных товаров могли получить существенную экономию немедленно после адаптации CRP, даже не внедряя ECR в полном масштабе.
Стратегическое управление логистикой
Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт
2005 |
Идёт загрузка...