Оценка потребителей и выявление потенциальных целевых рынков
Оценка потребителей может начать осуществляться под влиянием одного или нескольких следующих обстоятельств:
появления на рынке нового продукта; неудовлетворительных показателей дея-тельности по параметрам; доли рынка, объему продаж, рентабельности и поступлений на инвестиции; изменению образцов совершения покупок потребителями; изменению структуры потребительских рынков. Чтобы начать процесс оценки, менеджеры должны определить, есть ли возможность удовлетворить запросы достаточно крупного сегмента потребителей (целевого рынка), получая при этом желательную норму прибыли. Чтобы ответить на вопросы, перечисленные ниже, необходимы потребительские группы или сегменты. Вот эти вопросы: • Кто покупает или будет покупать этот продукт?
• Почему потребители покупают этот продукт?
• Когда потребители покупают этот продукт?
• Где потребители покупают этот продукт?
• Какие услуги требуют эти потребители?
• Как потребители покупают этот продукт?
• Что представляет собой конкурентная среда на каждом из этих сегментов?
Конкурентный анализ по сегментам рынка полезнее, чем анализ общего состояния конкуренции, так как сильные и слабые стороны соперников обычно варьируют от одного сегмента к другому.
Оценка и отбор целевых рынков
После выявления потенциальных целевых рынков их следует оценить и отобрать фактические целевые рынки, учтя сильные и слабые стороны компании и такие факторы, как производственные мощности, маркетинговые возможности, финансовые ресурсы: цели и стратегии корпорации; цели и стратегии маркетинга; влияние внешней среды и особенности маркетинг-микса, требующиеся для успешного развития рынка. Отбор целевых рынков требует проведения предварительного анализа рентабельности того типа, пример которого был приведен в главе 16 и показан в табл. 16.1 (см. с. 571). Анализ осуществляется в рамках модели компромиссных вариантов затрат. Общие затраты в денежном исчислении, выделенные на маркетинг-микс, т.е. на разработку продукта, его продвижение, цену и место, в конечном счете влияют на рыночную долю компании, объем ее продаж и рентабельность. Совокупные средства, затраченные на логистику (обслуживание потребителей), эквивалентны расходам на место в маркетинг-миксе. Менеджеры должны распределить деньги, выделенные на маркетинг-микс и на отдельные виды логистической деятельности (например, транспортная логистика), таким образом, чтобы повысить эффективность и производительность различных видов маркетинговой деятельности и добиться более высокой рентабельности. Например, решение воспользоваться оптовиками для выхода через них на ритейлеров может привести к снижению затрат на рекламу, продажи и транспортную логистику, но при этом производитель получит более низкую цену единицы своей продукции.
Из этого примера видно, что канал распределения, выбранный компанией, оказывает существенное влияние на ее рентабельность.
Итак, задача - выбрать целевые рынки, обещающие самую высокую чистую маржу по сегментам. В анализ рентабельности следует включать только те затраты, которые изменяются при добавлении или изъятии отдельного сегмента.
Формулировка целей и стратегии для цепей поставок
После того как целевые рынки выбраны, следующий шаг - формулировка целей и стратегий цепей поставок. В рамках этого процесса необходимо разработать канал дистрибьюции, которым компания будет пользоваться, и сеть поставщиков. Под каналом дистрибьюции можно понимать совокупность организационных единиц, как внутренних, так и внешних по отношению к компании, выполняющих функции, связанные с маркетингом продукции. Эти функции могут быть обширными; они включают: закупки, продажи, транспортировку сортировку, классификацию, финансирование, учет рыночного риска и предоставление маркетинговой информации. Эти функции также выполняются в той или иной мере и в сетях поставщиков. Компания, выполняющая одну или несколько маркетинговых функций, становится участником цепей поставок.
Цели цепей поставок определяются целями маркетинга компании. В качестве отдельных целей маркетинга может выступать захват рынка и достижение определенного уровня обслуживания потребителей в розничной торговле, что, с одной стороны, в полной мере учитывает характеристики продукции, а с другой, может ограничивать выбор альтернативных вариантов структур цепей поставок.
Стратегия формирования структуры цепей поставок - конкретный план, пользуясь которым менеджеры достигают поставленных целей. Например, для того чтобы «протащить» продукт по цепи поставок, возможно, следует воспользоваться широкой рекламой продукции для потребителей, а для того чтобы «протолкнуть» продукт до потребителей, - стимулировать оптовиков и ритейлеров, предлагая им скидки. Кроме того, менеджеры, возможно, захотят осуществлять одни функции сами, а другие - передать внешним участникам испей поставок. Существует ряд потенциально возможных стратегий. Важно, чтобы руководители служб логистики участвовали в формулировании целей и стратегии пепси поставок, так как логистические издержки влияют на эффективность целей поставок, а логистические характеристики - на производительность цепей поставок.
Глобальное решение. Если уж Procter & Gamble не является глобальной компанией, то кто тогда?
Существует ли в мире такая структура, которую действительно можно назвать глобальной компанией? Назовите самый известный брэнд, вспомните многонациональную компанию, и тем не менее ваш ответ скорее всего будет отрицательным.
Возьмем, например, Procter & Gamble (PAG), производителя таких известных потре-бительских продуктов, как чистящее средство Tide, картофельные чипсы Pringles, да и многие другие продукты, имеющиеся на вашей кухне. Действуя в 150 странах и имея 33 млрд. долл. годовых поступлений, P&G, несомненно, вылядит как глобальная компания. Да и действует она глобально. Её годовой бюджет только на транспортировку составляет 2 млрд долл. Каждый день P&G отправляет 29 млн. упаковок своей продукции, используя для этого 350 океанских контейнеров, на железнодорожные перевозки приходится 9 тыс. вагонов и 97 тыс. автомобильных фургонов. В другом исчислении - это 130 тыс. океанских контейнеров, отправляемых по всему миру, и 600 тыс. грузовых отправок, пересекающих национальные границы.
Однако даже с учетом этого P&G не торопится описывать себя как глобальную структуру. «Мы работаем над тем, чтобы стать глобальной компанией, - говорит Майкл Барр (Michael Barr), менеджер по международным услугам Procter & Gamble. Есть вещи, которые мы делаем в глобальном масштабе. Мы ведем переговоры по морским перевозкам грузов в глобальном масштабе, но у нас до сих пор нет системы, позволяющей мне определить, в какой мере менеджер завода, расположенного, скажем, в Японии, прибегает к услугам «правильного» перевозчика. Эта ситуация меняется, так как P&G настойчиво проводит в жизнь широкую корпоративную стратегию, известную как Organization 2005. P&G рассчитывает, что этот проект повысит долгосрочный рост годовых объемов продаж с 6 до 8%. Компания намеревается в 2004 финансовом году увеличить показатель прибыли на акцию (за исключением затрат, связанных с данным проектом) с 13 до 15% в год.
В рамках этого проекта P&G частично трансформирует свою глобальную структуру и перейдет от нынешнего деления рынков на четыре географических региона к делению, в основу которого будут положены продуктовые пинии. В новой структуре будут созданы семь глобальных бизнес-единиц, ответственных за формирование рынков на местных уровнях и за то, чтобы потребители хорошо знали брэнды компании. Если говорить о производстве, представители P&G утверждают, что это будут стандартизированные производственные линии, располагающиеся по всему миру и в большей степени использующие общие произ-водственные мощности компании.
Компания меняет свою политику и по оплате за рекламу. Начиная с июля следующего года P&G будет платить своим рекламным агентствам определенный процент поступлений от своих глобальных брэндов вместо нынешнего варианта комиссионных, размер которых часто устанавливается в зависимости от расходов на медийные средства. P&G утверждает, что это изменение соответствует реструктуризации, осуществляемой в рамках программы Organization 2005, и проводится оно с целью увеличить объем продаж основных продуктовых линий за счет расширения известности ее брэндов по всему миру. Organization 2005 потребует от P&G значительных инвестиций. Общие затраты на эту программу после выплаты налогов составят 1.9 млрд. долл. Реализация этой программы затронет 15 тыс. рабочих мест по всему миру.
Программа Organization 2005 также окажет существенное влияние на корпоративную культуру P&G, - говорит Барр. Это касается масштабов, инноваций и динамики. «Часть этой программы - создание глобальных бизнес-единиц. Управляя брэндами глобально, нам будет легче заниматься транспортировкой» - утверждает он.
Глобальные бизнес-единицы будут получать административную поддержку от общих сервисных центров. Эти центры будут действовать как логистические и административные структуры бизнес-единиц. Создание сервисных центров означает, что штабной персонал P&G «должен оправдывать наши действия, - заявляет Барр. «Они (центры) должны получать удовольствие, работая с нами, так как в противном случае они обратятся к кому-нибудь другому».
Хотя бизнес-единицы P&G уже сейчас могут получать логистические услуги в режиме аутсорсинга, Барр говорит, что он не видит среди нынешних провайдеров логистических услуг по-настоящему глобальных претендентов. «Если они честны, то с готовностью признают, что они не настолько сильны в некоторых областях, как другие компании», - заявляет он.
Это справедливая оценка, соглашается один из руководителей посредника, специализирующегося на логистических услугах. «В этом бизнесе много разговоров о глобализации, но только немногие компании действительно являются глобальными. Возможно, у них есть глобальные брэнды, но в реальной жизни они действуют на региональном уровне. Даже Exel не является по-настоящему глобальной структурой, хотя мы действуем в 30 странах», - отмечает Крис Манро, старший вице-президент Exel Logistics.
Стратегическое управление логистикой
Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт
2005 |
Идёт загрузка...